Negocjacje i inteligencja kulturowa

Ekonomia -
O zasadności zajmowania się różnicami i podobieństwami w biznesowych negocjacjach między Polakami a Niemcami czyli o inteligencji kulturowej
Źródło grafik: de.wikipedia.org/wiki/Au%C3%9Fenpolitik_Polens

Niniejszy artykuł traktuje o osadzeniu negocjacji jako zaawansowanej i skomplikowanej komunikacji w uwarunkowaniach kulturowych Polski i Niemiec. Na wstępie pojawia się oczywiście pytanie, czy kultury niemiecka i polska są na tyle odległe, że powoduje to istnienie różnych modeli komunikacji i negocjacji? Odpowiedź twierdząca nie pada automatycznie, jak jest to w przypadku krajów należących do odmiennych kręgów kulturowych czy znajdujących się na innych obszarach geograficznych. Wówczas polaryzacja jest oczywista i widoczna na pierwszy rzut oka. Zadanie, które stawiane jest przed badaczem zajmującym się kulturami różnymi, lecz nie skrajnie odmiennymi, jest nieco trudniejsze. Niemniej w kontekście polsko-niemieckim można zapytać, o to, czy istnieją różnice i podobieństwa w modelach biznesowych negocjacji międzynarodowych, jakie prowadzą ze sobą polscy i niemieccy partnerzy biznesowi, w jakich obszarach widoczne są podobieństwa i różnice oraz jakie mają konsekwencje w komunikacji. Zasadne wydaje się również pytanie, jakie uwarunkowania kulturowe wpływają na model negocjacji i komunikacji oraz w jaki sposób jedna kultura narzuca sposób komunikacji drugiej. Ponadto warto zbadać, czy istnieje znany i akceptowany przez obie zainteresowane strony model negocjacji, uwzględniający różnice międzykulturowe, prowadzący do skutecznej współpracy gospodarczej oraz gdzie mają swoje źródła dane stanowiska negocjacyjne, a także z czego wynikają przyjmowane strategie negocjacyjne.
„W handlu międzynarodowym kultura narodowa odgrywa największą rolę w przypadku negocjacji, czyli zwrotnych procesów porozumiewania się partnerów w celu osiągnięcia zgodnego stanowiska. Różnorodność grup kulturowych i ich cech powoduje bowiem często trudności w rozmowach negocjacyjnych i sposobie prowadzenia biznesu.” Poszczególne społeczeństwa różnią się między sobą, a to pozwala wyodrębnić orientacje kulturowe, czyli modele różnych zachowań w biznesie. Szereg znakomitych badaczy, na których będę powoływać się w swojej rozprawie dokonało podziału krajów przyporządkowując je, na podstawie wyraźnie obecnych kryteriów, do grup kulturowych. Nie ulega wątpliwości, że wyszczególnione orientacje kulturowe są generalizacją i można by je raczej porównać do średniej arytmetycznej, aniżeli przyjąć jako stały i zawsze pewny wyznacznik. A zatem w indywidualnej interakcji z przedstawicielem innej kultury nie możemy kierować się wyłącznie przypisaną danej grupie narodowej orientacją kulturową, lecz powinniśmy być czujni i uważni, bowiem w kontakcie może się okazać, iż nie posiadają oni tych cech. Pomimo to wspomniane uogólnienia są bardzo pomocne stanowiąc punkt wyjścia do działalności biznesowej i do kontaktów międzynarodowych.
Richard R. Gesteland był pierwszym badaczem, który zaproponował w stosunku do świata biznesu podział według czterech kryteriów . Wyróżnił on kultury propartnerskie vs. protransakcyjne (zależnie od nastawienia do partnera), kultury ceremonialne vs. nieceremonialne (ze względu na podejście do tradycji i ceremonii), kultury monochroniczne vs. polichroniczne (kryterium nastawienia do czasu) oraz kultury powściągliwe vs. kultury ekspresyjne (kryterium stanowi uzewnętrznianie emocji oraz język niewerbalny). Polacy zaliczani są do kultur umiarkowanie protransakcyjnych, ceremonialnych, umiarkowanie monochronicznych oraz umiarkowanie ekspresyjnych. Natomiast Niemcy należą do kultur protransakcyjnych, ceremonialnych, monochronicznych oraz kultur powściągliwych .
Co oznacza zakwalifikowanie do poszczególnych kultur? Przedstawiciele kultury protransakcyjnej nastawieni są na szybkie robienie interesów, kontakt nawiązywany jest często bezpośrednio, a w przypadku nieporozumień polega się na spisanych kontraktach, a nie na stosunkach osobistych. Partnerzy w negocjacjach z tego kręgu kulturowego skoncentrowani są na wykonaniu zadania, na pierwszym spotkaniu przechodzą do konkretnej rozmowy o interesach, są otwarci na zawieranie transakcji z obcymi partnerami biznesowymi. Komunikacja w tym przypadku ma być szczera i otwarta, a dokładne wzajemne zrozumienie się odgrywa bardzo ważną rolę. Natomiast przedstawiciele kultury propartnerskiej nastawieni są na dobre kontakty z ludźmi, wykorzystują sieć osobistych kontaktów, pierwszy kontakt nawiązywany jest z reguły bezpośrednio, unika się konfrontacji i konfliktów podczas dyskusji, prawnicy nie biorą udziału w głównej części negocjacji. Kiedy pojawia się sytuacja problemowa, podejmowana jest próba jej rozwiązania mająca swoje źródło we wzajemnej więzi oraz zbudowanemu wcześniej wzajemnemu zaufaniu i dobrych stosunkach. Przynależność do kultury ceremonialnej skutkuje w licznych i rozbudowanych rytuałach, ponieważ za pomocą ceremonii okazuje się szacunek drugiej stronie. Ta kultura opiera się na wyraźnych hierarchiach, istnieją w niej duże różnice w statusie społecznym i zakresie włazy, do partnerów zwracamy się zwykle po nazwisku, używając posiadanych przez daną osobę tytułów naukowych, szlacheckich czy innych. Szacunek okazywany jest zarówno w sposób werbalny, ale również przez zachowania niewerbalne, np. strój.
W kulturze monochronicznej punktualność to podstawa, spotkania są rzadko przerywane, kładzie się nacisk na punktualność, a harmonogramy i terminy są wiążące. Trzymanie się harmonogramów umożliwia dokładne planowanie czasu oraz ogranicza niepewność. Postrzeganie partnera przez pryzmat tych kategorii stanowi ważny element jego oceny. „Spotkania biznesowe organizowane w krajach o kulturze monochronicznej mają przejrzysty do bólu scenariusz. Rozpoczynają się kilkuminutową pogawędką o czymkolwiek niezwiązanym z tematem spotkania, po czym przystępuje się do szczegółów transakcji, a spotkanie kończy się o wyznaczonym czasie.” Zaś w kulturze polichronicznej dobre stosunki międzyludzkie są ważniejsze niż punktualność, wszelkie zmiany w harmonogramie traktuje się bardzo elastycznie, a spotkania są często przerywane.
I wreszcie w kulturze powściągliwej ogromną wagę przewiązuje się do słowa (mówionego i pisanego), ludzie rzadko sobie przerywają i mówią ciszej, mało się gestykuluje, a mimika jest ograniczona, twarz nie zdradza objawów emocji, nie patrzy się długo w oczy, także dystans przestrzenny jest na wyciągnięcie ręki, cisza nie jest krępująca. Natomiast w kulturze ekspresyjnej istotna jest ekspresja werbalna i niewerbalna, cisza jest czymś kłopotliwym, ludzie mówią głośno, często sobie przerywając, dużo się gestykuluje, często patrzy się w oczy, a dystans pomiędzy partnerami wynosi ok. pół długości ręki, nierzadko zdarza również kontakt dotykowy .
W swoich badaniach będę rozwijać znaczenie przynależności Niemców i Polaków do poszczególnych kultur oraz przyglądać się, jak przekłada się to na używane modele komunikacyjne podczas negocjacji, ale już teraz staje się jasne, że podziału dokonanego przez Gestelanda, który jest odmienny w przypadku Polski i Niemiec, nie można potraktować marginalnie.
Analizując zagadnienie negocjacji międzynarodowych mamy do czynienia z nakładaniem się na siebie kultury organizacji (korporacyjnej) oraz kultury narodowej. Kultura organizacyjna jest definiowana poprzez przekonania, wartości oraz normy postępowania, przekazywane pracownikom, a zatem jej niematerialne wyroby oraz wyroby materialne, czyli produkty przez nią wytwarzane. Odnosi się przede wszystkim do funkcji pełnionej w miejscu pracy. Natomiast kultura narodowa ma swoje źródło w dorobku kulturowym, odnosi się także do norm i wartości, zasad postępowania, kształtuje postawy, ma również ścisły związek z wytworami materialnymi danej kultury. Ponieważ kultura narodowa jest nadrzędna wobec organizacyjnej, ma na nią znaczący wpływ. Istotne jest jednak uwzględnienie faktu, iż członkowie danej grupy nie wyznają wartości i norm w tym samym stopniu. „Mówiąc o specyfice kulturowej określonej narodowości czy grupy społecznej, należy pamiętać, że poszczególne kultury różnią się od siebie stopniem, w jakim reprezentują określone wartości i postawy, a nie ich rodzajem. Dlatego należy przypisywać ludziom określone cechy kulturowe w relacji do innych osób, a nie w wyrażeniu bezwzględnym. Na przykład, nie ma narodowości absolutnie uczciwej bądź absolutnie przekupnej, pewne społeczności są mniej uczciwe od innych.” Kwestia ta powinna zatem uwrażliwić na unikanie zachowań kierowanych stereotypami i uprzedzeniami, a dominować powinno indywidulane i elastyczne podejście do partnerów negocjacyjnych, poprzedzone oczywiście zapoznaniem się z wszelkimi dostępnymi informacjami uwzględniającymi stworzone podziały na grupy kulturowe oraz ich charakterystykę. Jerzy Schroeder uważa, że istnieją pewne różnice w zachowaniach i postawach, które nie podlegają zmianom czasowym, a u ich źródeł leży kultura narodowa. Hofstede mówi tu o czterech podstawowych wymiarach kultury różnicujących personel i menedżerów: indywidualizm-kolektywizm, dystans do władzy, unikanie niepewności, męskość-kobiecość.
Snując rozważania na temat poszczególnych grup narodowych, posługujemy się nierzadko powszechnie znanymi uogólnieniami, t. j. „niemiecki porządek”, „polski bałagan”, niemiecka punktualność”, „polska gościnność”. Jest to niewątpliwie próba opisania cech kultury narodu dominującego w granicach danego państwa poprzez uchwycenie ogólnych wyróżników uznawanych za najwyraźniejsze lub za najbardziej charakterystyczne. I również tutaj należy zaznaczyć z dużą ostrożnością, iż jest to przeniesienie obrazu pewnej zbiorowości na cały naród, co stanowi generalizację. Zajmując się opisem kultur narodowych nie będziemy rozważać w tym kontekście pojęcia państwa, ponieważ mimo iż te oba koncepty mają wiele wspólnych płaszczyzn, użyteczne i celowe na rzecz niniejszej rozprawy, jest skoncentrowanie się na pojęciu kultury oraz kultury narodowej.
Tezę o nadrzędności wartości kultury narodowej nad organizacyjną potwierdzają badania w ramach projektu GLOBE, który zainicjował Robert J. House na początku lat dziewięćdziesiątych XX w., a dotyczyły one związków pomiędzy kulturą społeczną a kulturą organizacyjną i przywództwem. W wyniku przeprowadzonych badań Polska została zakwalifikowana do kultur wschodniej półkuli. Kraje Europy Wschodniej charakteryzują się niskim wskaźnikiem unikania niepewności oraz orientacji przyszłościowej, jak również niskim wskaźnikiem orientacji na jakość wykonania. O wiele ważniejsze jest zaspokojenie potrzeb bieżących w sytuacji gdy warunki rozwoju są ograniczone. Aktywność zawodowa kobiet, w tym badaniu, postrzegana jest jako spuścizna systemu komunistycznego. W przypadku krajów niemieckojęzycznych stwierdzono, że tamte społeczeństwa charakteryzuje niski dystans do władzy i dbałość o jasne reguły postępowania. Widoczny jest w nich wysoki poziom unikania niepewności przy niskim poziomie wartości idealnych. Władza postrzegana jest w relacji egalitarnej. Ponadto w krajach germańskich obserwowana jest silna orientacja przyszłościowa, gdyż tam właśnie rozbieżność między marzeniami a rzeczywistością, ze względu na bogactwo krajów, jest stosunkowo niewielka.
Aby zrozumieć kulturę na jej różnych poziomach, możemy posiłkować się „modelem kultury jako zaprogramowania umysłu” lub „diagramem cebuli” pokazującym przejawy kultury na różnych poziomach głębokości, oba modele są autorstwa holenderskiego badacza kultury Geerta Hofstede.
(Źródło grafik: G. Hofstede, G.J. Hofstede: Kultury i organizacje, Warszawa 2007, s. 18, s. 20)

Zatrzymajmy się na chwilę przy pierwszej grafice. Tytułowe zaprogramowanie umysłu należy rozumieć jako prawdopodobne i zrozumiałe reakcje, typowe dla przeszłych doświadczeń danej osoby i z nich wynikające. Od tego zaprogramowania możliwe są odstępstwa, czyli zachowania nowe, twórcze lub np. destrukcyjne. Konkretne zaprogramowanie umysłu jest kształtowane przez zbiór doświadczeń życiowych oraz środowisko, w którym dorastamy i żyjemy (rodzina, grupa rówieśnicza, miejsce pracy). Na potrzeby zbadania zjawiska negocjacji międzynarodowych będę używać szerokiego pojęcia kultury, nie tylko utożsamianego z konkretną cywilizację bądź pewnym modelem intelektualnym, widocznym w sztuce, literaturze, wykształceniu. Hofstede wyjaśnia: „Kultura obejmuje nie tylko działania wysublimowane, lecz także całą sferę zwykłych, codziennych zachowań, takich jak sposób pozdrawiania się, okazywanie lub skrywanie uczuć, jedzenie, zachowywanie fizycznej odległości w kontaktach z innymi, sposoby uprawiania miłości czy dbałość o higienę osobistą.” Jak pisze Hofstede, źródłem kultury jest środowisko społeczne, a nie geny, jest ona zatem zjawiskiem społecznym, dzielonym przez ludzi w nim żyjących, „kultura jest niepisanym zbiorem zasad gry społecznej” . Ten holenderski badacz zwraca uwagę, aby nie mylić kultury ani z naturą ludzką, ani z osobowością danego człowieka. Naturę ludzką należy rozumieć jako uniwersalną predyspozycję człowieka w kwestii podstawowych funkcji fizycznych i psychicznych. Zaliczymy do nich zdolność do odczuwania emocji, strachu, wstydu, potrzebę przynależności do grupy, umiejętność obserwacji środowiska i wymiany poglądów. Natomiast sposób, w jaki wyrażamy nasze uczucia oraz jak postrzegamy rzeczywistość, kształtuje kultura, w której wzrastamy i żyjemy. Z kolei osobowość danego człowieka jest czymś unikalnym i specyficznym dla tej jednostki. Częściowo jest ona ładunkiem dziedziczonym wraz z genami, choć tutaj niebagatelny wpływ ma również „kolektywne zaprogramowanie kultury” oraz osobiste doświadczenia.
Aby rzetelnie zbadać różnice kulturowe, które mogą objawiać się wielorako i na różnych poziomach, pomocna jest wiedza o przejawach kultury na różnych jej poziomach, nazwana przez Hofstede „diagramem cebuli”. W samym centrum tego modelu, będąc jego trzonem, znajdują się wartości, definiowane przez autora jako skłonności do dokonywania określonego wyboru oraz jako uczucia ze znakiem dodatnim bądź ujemnym (np. dobry-zły, piękny-brzydki etc.) wpływające na ten wybór. Wartości są elementem kultury, uczymy się ich we wczesnym dzieciństwie, dzięki naszej percepcji otoczenia. Rytuały to zbiorowe działania, które dana grupa postrzega jako społecznie niezbędne. Do rytuałów zaliczmy sposób powitania lub okazywania szacunku drugiemu człowiekowi, ceremonie religijne oraz obchody różnych uroczystości. Rytuałem jest również sposób komunikowania, zarówno w mowie i na piśmie, a także codzienna wymiana zdań i wyrażanie przekonań. Rytuały odgrywają zatem ważną rolę podczas negocjacji, które są przecież dyskursem. Omawiając dwa pozostałe elementy „diagramu cebuli”, należy powiedzieć, że bohaterowie to „postaci współczesne lub historyczne, realne lub fikcyjne, które utożsamiają pewne cechy szczególnie cenione w danej kulturze i tym samym stanowią rodzaj wzorca zachowań.” Natomiast symbole jako słowa, obrazy, przedmioty lub gesty, są również bardzo istotne, lecz rozpoznawalne często tylko przez członków danej kultury. Poza tym są one zmienne, mogą być przejęte z innej kultury i dlatego stanowią najbardziej zewnętrzną warstwę przyjętego diagramu. Hofstede ujmuje rytuały, bohaterów oraz symbole w kategorię praktyk kulturowych, ponieważ są one dostrzegalne dla zewnętrznego obserwatora, lecz ich znaczenie kulturowe nie jest dla każdego zrozumiałe i łatwe do odczytania.
Warstwy ukryte w „diagramie cebuli” odnoszą się do tych nieuświadomionych treści, zaś zewnętrzne warstwy symbolizują to, co słowa, gesty, przedmioty, które są charakterystyczne dla danej kultury. Hofstede zwraca jednak uwagę, iż używanie terminu kultury zarówno do opisu dziedzictwa narodowego jak i mówiąc o organizacji, jest niewłaściwe . Zasadnicza różnica polega na tym, iż wartości kultury narodowej nabywane są poprzez wzrastanie w nich, zaś w przypadku kultury organizacyjnej przyswajane są one świadomie jak wiedza. W procesie przyglądania się temu zjawisku należy zatem dokonywać analizy na dwóch poziomach, a dopiero potem wyciągać wnioski generalizujące.
Istnieje różnica między negocjacjami międzykulturowymi a międzynarodowymi. To drugie pojęcie jest szersze, ponieważ w ramach jednego kraju mamy często do czynienia z więcej niż jedna kulturą obok kultury narodowej. Na potrzeby moich badań będę jednak zajmować się porównywaniem dwóch kultur narodowych, mając jednocześnie świadomość, że oprócz kultury narodowej, współistnieją w obu krajach kultury regionalne, kultury mniejszości etc.
Phatak i Habib dokonali podziału czynników mających wpływ na negocjacje międzynarodowe na dwie grupy: kontekst otoczenia oraz kontekst bezpośredni. Negocjator nie ma wpływu na kontekst otoczenia, do tej grupy należą następujące elementy: polityczny i prawny pluralizm, gospodarka międzynarodowa, rządy zagranicznych państw wraz z ich biurokratyzacją, niestabilność, ideologia oraz kultura. Są to istotne czynniki mające wpływ na przebieg negocjacji, dlatego niezwykle istotne jest poznanie ich oraz zrozumienie ich wzajemnych zależności. Do kontekstu bezpośredniego Phatak i Habib włączyli następujące elementy: siłę negocjacyjną, poziom konfliktu, relacje pomiędzy negocjatorami, pożądany wynik negocjacji oraz bezpośrednich partnerów negocjacyjnych .
Rozpatrując negocjacje jako formę komunikacji o wysokim stopniu złożoności i trudności, pamiętajmy, że komunikacja jest oznaką kultury. Za Bjornem Bjerke możemy powiedzieć, że kultura nie tylko determinuje to, kto co mówi, do kogo i jak przebiega komunikowanie się, ale również pomaga ustalić, jak ludzie kodują komunikaty, jakie znaczenie im przypisują oraz w jakich warunkach i okolicznościach komunikaty mogą być wysyłane, zauważone bądź interpretowane . A zatem kultura i komunikowanie są nierozłączne. Świadomość tych wzajemnych wpływów wymaga od partnerów w negocjacjach, doskonałej orientacji w tej materii, po to, aby proces komunikacji przebiegał sprawnie i skutecznie. Porozumiewanie się z interlokutorem to komunikacja interpersonalna, a ta z kolei obejmuje komunikację werbalną - czyli przekazy słowne, i niewerbalną czyli mowę ciała. W trakcie komunikacji następuje kodowanie i dekodowanie informacji. Kodowanie polega na zaszyfrowaniu informacji w sposób możliwy do odczytania przez innych, natomiast dekodowanie to opis, interpretacja i ocena odbiorcy. To, co jest dostrzegalne, jest najpierw opisane, następnie przemyślane, a na końcu pozytywnie lub negatywnie ocenione. W sytuacji komunikacji między dwiema kulturami, istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że dekodowanie komunikatu może być błędne, właśnie z powodu nieznajomości innej kultury. Małgorzata Bartosik-Purgat pisze, iż wśród elementów kulturowych, które najczęściej przyczyniają się do zakłócenia komunikacji, wyróżnia się wspomniany już język werbalny, czyli odmienne znaczenie poszczególnych słów, gramatykę, style komunikacji, znaczenie kontekstu oraz język niewerbalny (mowa ciała, stopień ekspresyjności/powściągliwości). Bartosik-Purgat włącza tutaj także inne ważne aspekty, m.in., religię (symbole), zwyczaje, wartości, tradycję i historię. Należy pamiętać również o tym, iż komunikat ukształtowany przez nadawcę w obrębie danej wspólnoty kulturowej, bardzo często tylko tam posiada znaczenie i tylko tam jest rozumiany. A zatem aby komunikacja między podmiotami odmiennych kultur (krajów) osiągała zamierzony efekt, konieczne jest zapoznanie się ze stylem komunikowania drugiej strony, szanowanie go i kierowanie się nim w trakcie komunikacji.
W trakcie procesu negocjacyjnego konieczne jest zbadanie komunikacji z uwzględnieniem obu głównych nurtów w nauce o komunikacji . W pierwszym z nich komunikowanie jest przekazem informacji, czyli procesem, w którym jednostka wpływa na stan umysłu oraz zachowanie drugiej osoby. W tym nurcie badana się tryb, w jakim nadawca wiadomości koduje i dekoduje oraz środki przekazu, z których nadawca skorzystał. Natomiast w podejściu drugim – semiotycznym, proces komunikowania uznany jest za produkcję i wymianę znaczeń. W tym ujęciu komunikowanie jest procesem wspólnym zarówno dla nadawcy jak i dla odbiorcy, i rozumiane jest jako doświadczenie kulturowe, a to właśnie dzięki temu przekazywana wiadomość zyskuje sens. Ponieważ negocjacje są bardzo złożoną formą komunikacji, niewątpliwie jest to proces wywierający wpływ na drugą stronę poprzez przekaz odpowiednich informacji, jednocześnie proces ten ma podwójne znaczenie w ujęciu nurtu semiotycznego, jako przekaz informacji, który jest możliwy tylko wtedy, gdy istnieje wspólna struktura relacji, czyli wspólne elementy kulturowe.
Powyższe rozważania na temat różnych aspektów kultury, które należy mieć na uwadze podczas komunikacji biznesowej, pozwalają zauważyć, że sukcesu w negocjacjach nie warunkują tylko rzetelna wiedza branżowa, inteligencja akademicka czy inteligencja emocjonalna, choć odgrywają one oczywiście znaczącą rolę. „Kultura jest tworem żywym, ulegającym ciągłym transformacjom i dlatego współczesny menedżer powinien posiadać umiejętność samodzielnego dochodzenia do tego, jakie w danej kulturze istnieją normy i zasady postępowania, co uważane jest za wartość, jakie zachowania są pożądane.” Zatem kluczowa w tym kontekście jest również, a może przede wszystkim, inteligencja kulturowa. Naukowcy z uniwersytetu Stanford – Christopher Earley i Soon Ang stworzyli model inteligencji kulturowej (CQ) , który składa się z trzech komponentów: poznawczego, motywacyjnego i behawioralnego. Element poznawczy to umiejętność dotarcia do informacji, jakie zasady, wartości i normy są cenione w danym kręgu kulturowym. Aby ułatwić gromadzenie wiedzy kierujemy się często typologią pięciu wymiarów kultury według G. Hofstede oraz siedmiowymiarową typologią kultur według F. Trompenaarsa i Ch. Hampden-Turnera. Hofstede rozpatruje różnice kulturowe w wymiarze dystansu wobec władzy, w kategorii unikania niepewności, a także porównuje ze sobą relacje t. j. kolektywizm vs. indywidualizm, kobiecość vs. męskość, orientacja długoterminowa vs. orientacja krótkoterminowa. Natomiast F. Trompenaars i Ch. Hampden-Turner analizują różnice kulturowe w trzech zakresach: zróżnicowany stosunek do ludzi, do czasu i do otoczenia. Na komponent motywacyjny jako drugi element modelu inteligencji kulturowej składa się motywacja, by poznać i zrozumieć odmienne normy, wartości kulturowe oraz wynikające z nich zachowania. Skutkuje to w radzeniu sobie z niepowodzeniami w interakcji międzykulturowej. Na trzeci komponent modelu inteligencji kulturowej, czyli komponent behawioralny składa się zdolność do przyswajania postaw i zachowań typowych dla danego obszaru kulturowego, znajomość etykiety i elastyczne reagowanie w konfrontacji z inną kulturą.
Inteligencja kulturowa w negocjacjach przejawiać się będzie w zdolności wychwycenia różnic kulturowych, następnie w ich adekwatnej interpretacji, po to, aby zastosować pozyskaną wiedzę do umiejętnej i efektywnej komunikacji. Zdarza się, że problemy z inteligencją kulturową mają ludzie bardzo mocno związani z rodzimą kulturą, odnoszący na tym obszarze działania sukcesy towarzyskie i społeczne. W nowym środowisku będą się oni jednak czuli wyobcowani. Dlatego ci, którzy żyją w pewnym oderwaniu od własnej kultury często mają łatwiejszy dostęp do kultury obcej, są dobrymi obserwatorami i łatwiej uczą się innej kultury. „Osoby o wysokiej inteligencji kulturowej potrafią wyodrębnić w zachowaniu pojedynczego człowieka lub grupy osób cechy uniwersalne, właściwe dla wszystkich ludzi i wszystkich grup, jak również cechy indywidualne, właściwe dla danej osoby lub grupy. Dostrzegają również cechy, które nie są ani uniwersalne, ani indywidualne. Ogromna sfera między tymi biegunami to właśnie kultura.” Należy jednak zauważyć, że adaptacja do obcej kultury jest zadaniem trudnym, gdyż wymaga wystawienia na próbę swojego władnego systemu wartości, który przecież nie musi być spójny z obcym. Moment konfrontacji z obcą kulturą pozwala często odkryć relatywność wyznawanych przez nas wartości, a to jest niezwykle ważne doświadczenie w trakcie różnego rodzaju kontaktów międzynarodowych, a w szczególności biznesowych.
Wiedza o odmienności innej kultury jest istotna, ale nie wystarczająca, może się nawet dezaktualizować. Pojęcie inteligencji kulturowej jest znacznie bardziej pojemne. Inteligencja kulturowa bowiem, jako umiejętność wrodzona lub nabyta, jest drogowskazem do zrozumienia norm przyjętych w obcej kulturze, pomaga zrozumieć normy obowiązujące w obcej kulturze oraz sprawnie posługiwać się nieznanymi wcześniej regułami postępowania, zwłaszcza w sytuacjach, które tego wymagają. Oczywiście „nie chodzi tu o zmuszanie siebie do sztucznego naśladowania zachowań i postaw – chodzi o takie dostosowanie swoich zachowań wobec odmiennego kulturowo rozmówcy, aby nie odczuwał dyskomfortu w naszej obecności” .
Mam nadzieję, że niniejszy tekst unaocznił, iż mimo geograficznej bliskości oraz braku jaskrawej polaryzacji kulturowej między Polską a Niemcami, postawione pytanie badawcze jest słuszne i sensowne. Również w przypadku istnienia subtelnych różnic kulturowych, nieświadomość tego faktu i nieuwzględnienie go może doprowadzić do fiaska w negocjacjach. A zatem konieczność stymulowania inteligencji kulturowej stanowi tutaj dużą motywację, aby ten temat zgłębiać.

Agnieszka Kamińska
Uniwersytet Warszawski

LITERATURA
Bartosik-Purgat Małgorzata, Otoczenie kulturowe w biznesie międzynarodowym, Warszawa 2006.
Earley P. Christopher, Mosaikowski Elaine: Inteligencja kulturowa w: Harvard Business Review Polska, nr 12, 2007, s. 158-166.
Glinka Beata, Jelonek Adam W. (red.): Zarządzanie międzykulturowe, Kraków 2010.
Hofstede Geert, Hofstede Gert Jan: Kultury i organizacje :zaprogramowanie umysłu, Warszawa 2007.
Krzykała –Schaefer Renata, Rozwijanie inteligencji kulturowej (CQ) kadry menedżerskiej na przykładzie firmy Henkel, w: Zarządzanie międzykulturowe w jednoczącej się Europie, red. naukowa R. Krzykała-Schaefer, Poznań 2010, s. 229-245.
Kuklasińska Justyna , Komunikacja międzykulturowa jako wyzwanie dla współczesnej współpracy ponad granicami, w: Zarządzanie międzykulturowe w jednoczącej się Europie (red. naukowa R. Krzykała-Schaefer), Poznań 2010, s. 131-142.
Podobas Izabela: Negocjacje międzynarodowe: zarys wykładu, Warszawa 2011.
Postuła Agnieszka, Negocjacje i komunikacja międzykulturowa – wybrane wyzwania, w: Zarządzanie międzykulturowe, (red. B. Glinka, A.W. Jelonek), Kraków 2010, s.101-131.
Ronowicz Zuzanna: Inteligencja kulturowa czyli co powinien umieć menedżer XXI w., w: Personel i zarządzanie, nr 7, 2005, s. 97-100.
Schroeder Jerzy, Zarządzanie kadrą w przedsiębiorstwie międzynarodowym, Poznań 2000.
Trojnar Ewa: Krągi kulturowe a kultury organizacyjne. Wpływ kultury narodowej na procesy zarządzania, w: Zarządzanie międzykulturowe (red. Beata Glinka, Adam W. Jelonek), Kraków 2010, s. 33-54.
Zenderowski, Radosław, Koziński Bartosz: Różnice kulturowe w biznesie, Warszawa 2012.